La gestione del prezzo è sicuramente una delle aree più importanti dell’intera attività aziendale; viene infatti definita “strategica”.

Per “gestione del prezzo” intendo “fissare livelli di prezzo appropriati per un determinato prodotto in un determinato contesto di mercato”. Se ne parla anche in modo molto chiaro qui su INC.COM (in inglese), dove la gestione del prezzo viene affrontata in modo molto chiaro e sintetico.

Non è questa la sede per riepilogare le varie teorie sul pricing (il prezzo viene determinato dall’incontro tra domanda e offerta, va valutata l’elasticità della domanda ecc..): in questo articolo il focus è la metodologia anche perché la teoria economica tradizionale si rivela abbastanza inadeguata a spiegare, in materia di prezzo, i reali comportamenti di domanda e di offerta.

Mi spiego meglio: la domanda di un bene/servizio non è sensibile soltanto alla leva del prezzo così com’è, perché il prezzo è sempre collegato alla percezione del valore e alla manovra delle altre leve di marketing che vanno gestite in base al tipo di prodotto/bisogno e allo stadio del ciclo di vita in cui il prodotto si trova.

Ad esempio nel caso di un nuovo prodotto è inutile azionare esclusivamente la leva del prezzo: va mossa prima la leva della promozione e della comunicazione per creare interesse e il “bisogno” stesso del prodotto.

In virtù di quanto sopra anticipato, bisogna dedurre che una modifica del prezzo altera istantaneamente il rapporto tra “valore percepito” e prezzo e influisce, appunto, sulla propensione del mercato ad acquistare da un determinato fornitore.

Il Pricing nella Gestione del Prezzo

Nel “pricing”, una delle prassi più diffuse e sbagliate è quella di usare esclusivamente i dati contabili per prendere decisioni strategiche: così facendo si trascurano i costi-opportunità associati alla scelta di determinate strategie.

Costi che possono essere molto rilevanti. Voglio chiarire che la contabilità dei costi è importante in un’azienda ma, rispetto alla strategia, ha altri obiettivi. L’optimum sarebbe un buon controllo di gestione, integrato da strumenti di diagnosi che consentano di valutare il rapporto tra benefici e costi e fra risultati e investimenti e soltanto in parte basato sui dati contabili.

La logica che dovrebbe ispirare un’azienda nella fissazione del prezzo deve tenere conto di fattori molteplici. Semplificando possiamo individuarne i principali:

• Gli obiettivi (quota di mercato? Immagine? Fatturato? Redditività? Traino di altri prodotti?)
• I Vincoli (il livello dei costi Variabili e NON sicuramente dei costi fissi)
• L’opzione temporale
• Il comportamento del mercato

Un breve approfondimento, che introduce poi al concetto di margine di contribuzione, lo dedico ai vincoli: ho sottolineato come un grave errore nel pricing sia la considerazione dei costi fissi.

Questo oltre a farci sbagliare i prezzi, e potenzialmente impedirci di raggiungere una quota di mercato più ampia e redditiva, ha un peccato originale: al nostro cliente i nostri costi fissi non potrebbero interessare di meno. Il full cost unitario può essere un utile indicatore di efficienza e competitività ma è semplicistico e potenzialmente rischioso utilizzarlo per la fissazione del prezzo.

Non è il prezzo che deve coprire i costi fissi e consentire un margine di profitto perché tale funzione deve essere assolta dalla contribuzione totale del prodotto, cioè dalla differenza tra ricavi e costi variabili del prodotto.

Non costi fissi. I costi fissi entrano in scena per un altro giochino: la contribuzione totale del prodotto si calcola attraverso il margine di contribuzione che è la differenza tra il prezzo di vendita unitario ed il costo variabile unitario.

Rapportando il margine di contribuzione al totale dei costi fissi, otteniamo un importante informazione circa il fatturato di break-even cioè quanto, a quel livello percentuale di margine di contribuzione, devo fatturare per coprire i miei costi fissi.

Facciamo un esempio che ci fa capire come sbagliare i prezzi basandosi sui costi fissi:

Un azienda vende un prodotto dal costo variabile unitario di euro 6,00 I costi fissi dell’azienda ammontano a euro 600.000 L’azienda presume di vendere 200.000 unità di prodotto e vuole guadagnare un margine lordo del 25%. Il costo unitario calcolato con il metodo SBAGLIATO sarà di Euro 9,00 (6+600.000/200.000) ed il prezzo unitario sarà di euro 12 (9/1-0,25).

Perché questo metodo (che eppure usano in tanti) è sbagliato? Innanzitutto perché l’imprenditore non ha la “palla di vetro” e quindi non può sapere con esattezza quanti pezzi riuscirà a vendere nel corso dell’anno, ma poi anche perché la scelta di questo metodo può portare a dei grossi costi opportunità.

Gestione del Prezzo: due scenari

A) L’azienda si rende conto che a 12 euro può vendere 400.000 unità di prodotto anziché 200.000. L’applicazione dello stesso criterio (mantenimento del margine del 25% sul prezzo con la stessa ripartizione dei costi fissi) porterebbe a ridurre il prezzo ad euro 9,33 facendo perdere all’azienda 2,66 euro (potenziali) per ogni pezzo venduto. Vediamo: (6+600.000/400.000)=7,5 7,5/1-0,25 = 9,33

B) L’azienda si rende conto di non riuscire a vendere ad euro 12 più di 100.000 unità. L’applicazione della stessa logica vorrebbe una revisione del prezzo verso l’alto fino ad euro 16 (6+600.000/100.000)=12 12/1-0,25= 16 Questo ha ancora meno senso data l’evidente maggiore elasticità della domanda al prezzo rispetto quanto previsto: in poche parole a 16 euro non si vende il prodotto.

Il problema, quindi, è che si presume di vendere un determinato volume indipendentemente dal prezzo praticato (calcolato peraltro in base alla ripartizione dei costi fissi) mentre nella realtà succede esattamente l’opposto: è il prezzo che influenza i volumi almeno in larga misura e non viceversa.

Con la metodologia del margine di contribuzione possiamo modulare le nostre strategie di pricing e prendere decisioni anche in riferimento al comportamento dei nostri competitore.

Dando per assunto che ogni impresa voglia stabilire un prezzo che le permetta di coprire i costi di produzione, distribuzione e vendita del prodotto, e le garantisca un margine di utile che ricompensi anche del lavoro svolto e dei rischi, si è visto, con gli esempi di cui sopra, che stimare a priori un determinato volume di vendita è estremamente rischioso.

Ma che cosa accadrebbe se, come abbiamo visto negli esempi A e B, i livelli di vendita fossero diversi? Dal momento che nessuno può prevedere il futuro, bisogna ricorrere allo strumento del punto di pareggio (break even point). Attraverso un semplice calcolo l’imprenditore può visualizzare in una tabella quanto fatturato deve “portare a casa” per coprire tutti i costi fissi e da quando in poi può cominciare a guadagnare. La tabella ci fa capire che i costi fissi restano gli stessi indipendentemente dal volume di vendita, mentre i costi variabili, crescono in proporzione al volume

La formula del B.E.P. È questa:

costi fissi/(prezzo-costo variabile) ovvero costi fissi/margine di contribuzione

Come la moduliamo la nostra strategia di pricing?

Semplice: ipotizzando diversi prezzi ed il loro possibile impatto sul volume delle vendite e sugli utili. Basterà poi identificare chiaramente i costi fissi e il margine di contribuzione unitario per avere immediatamente un’idea dei volumi di vendita necessari per raggiungere il break even. Inoltre l’impresa dovrebbe cercare sempre di ridurre i costi, fissi o variabili perché costi più bassi abbassano il volume di break even.

Scritto da Daniele Nalli

Nota di Valerio

La gestione del prezzo è di fondamentale importanza, come hai potuto capire da questo post, per qualsiasi business, anche quello che puoi avviare online, come un e-commerce o la vendita di un info prodotto.

Le informazioni che trovi qui possono essere applicate (anzi, andrebbero applicate) in qualsiasi ambito dove ci sia una vendita in ballo. Non ti nego che fra i miei clienti, quello del posizionamento del prezzo, è uno dei crucci più sentiti che fa passare notti insonni a molti, perché come ben saprai, andando online ed esponendo pubblicamente il tuo listino, ti m non tanto ai competitors, quanto ai confronti che i tuoi potenziali clienti faranno.

Sbagliare la gestione del prezzo fin dall’inizio è probabilmente l’errore più grave che puoi commettere.